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Auf Keilabsätzen zum Erfolg – Eine Case Study zur Finanzierung im Modebereich am Beispiel von Isabel Marant

An anderer Stelle in diesem Blog wurde als ein wichtiger Grundsatz für die erfolgreiche Gründung eines Modelabels festgestellt, dass Selbstfinanzierung die mit Abstand beste Geldquelle ist. In diesem Beitrag soll dies an einem praktischen Beispiel verdeutlicht werden.

Die französische Modedesignerin Isabel Marant kommt seit Gründung ihres Unternehmens im Jahr 1995 ohne Beteiligung von Investoren oder größere Kreditfinanzierungen aus (vgl. ANAYA 2014). Strukturell ist damit die sog. Selbstfinanzierung die wesentliche Finanzierungsquelle des Unternehmens und das Unternehmen kann damit als Beleg für die die genannte These dienen.

Zunächst sind die wesentlichen Entwicklungsschritte des Unternehmens Isabel Marant darzustellen. Dabei besteht “das Unternehmen” Isabel Marant aus verschiedenen Modelabels, die von einer operativen Gesellschaft mit der Bezeichnung “I.M. Production S.A.” in Paris getragen werden (vgl. FRENCH-LEADER.COM 2014a; ISABELMARANT.COM 2014), das 2013 Umsatzerlöse in Höhe von EUR 150.000.000 erzielte (vgl. ANAYA 2014).

Abb. 1: Unternehmerische Entwicklungsstufen des operativen Unternehmens bzw. der operativen Unternehmensgruppe Isabel Marant.

Abb. 1: Unternehmerische Entwicklungsstufen des operativen Unternehmens bzw. der operativen Unternehmensgruppe Isabel Marant.

Wie Abb. 1 darstellt, gibt es seit 1994 ein Unternehmen mit der Bezeichnung “Isabel Marant”. Diese professionelle Aufstellung wird auch durch das Gründungsdatum der erwähnten operativen Gesellschaft “I.M. Production S.A.” am 26.12.1995 (FRENCH-LEADER.COM 2014a) verdeutlicht. In der weiteren Entwicklung des Unternehmens lassen sich dann bereits aus dem historischen Zusammenhang vier weitere Schritte erkennen (vgl. IREDALE 2008; NYMAG 2013):

  1. 1998 folgt auf die Gründung eines eigenen Modelabels “I*M” nur für den japanischen Markt die Eröffnung des ersten eigenen Shops in Paris.
  2. Zwei Jahre später, 2000, fällt die Gründung der preiswerteren Zweitlinie “Étoile” zusammen mit der Eröffnung des zweiten Shops in Paris.
  3. 2010 folgt auf den erstmaligen Vertrieb des Wedge-Sneakers “The Bekket” die Eröffnung des ersten eigenen Shops in New York.
  4. Eine bedeutende unternehmerische Entwicklungsstufe markiert schließlich die Kooperation mit dem Fast-Fashion-Retailer H&M in Form eines Co-Branding.

Der Gründung des Modelabels “I*M” 1998 ging dabei ein von Anfang an großer Verkaufserfolg des Unternehmens im japanischen Markt voraus, der laut eigener Aussage von Isabel Marant zugleich die grundsätzliche Finanzierung des Unternehmens sicherstellte (vgl. ANAYA 2014).

Besonders interessant ist der dritte Schritt, bei dem sich an den verfügbaren Daten nachvollziehen lässt, dass der Verkaufserfolg des Keilabsatz-Sneakers “Bekket” der Expansion in den US-amerikanischen Markt durch einen eigenen Shop in New York  vorausging: “I.M. Production S.A.” erzielte 2008 Umsatzerlöse in Höhe von EUR 25.329.000, die sich im Jahr 2009 um 13% auf EUR 28.624.000 steigerten. 2010 gelang dem Unternehmen eine Umsatzsteigerung um 55% auf 44.267.000. Dabei stieg der Selbstfinanzierungsgrad sogar noch: von 9% in den Jahren 2008 und 2009 auf 14% im Jahr 2010 (vgl. FRENCH-LEADER.COM 2014b; SOCIETE.COM 2014).

Dieser Befund wird durch die Entwicklung der Exportumsätze erhärtet. Die Exportumsätze stiegen von EUR 14.910.000 im Jahr 2009 auf EUR 27.702.500 im Jahr 2010, also um EUR 12.792.500 (vgl. SOCIETE.COM 2014). Die Steigerung des Gesuamtumsatzes im Jahr 2010 in Höhe von EUR 15.643.000 gegenüber dem Vorjahr ging also zum größten Teil auf das Konto der Exportumsätze.

Und dies gibt einen Eindruck vom Erfolg des Schuhmodells “Bekket”, dessen Umsatzerlöse in diesem Zeitraum erstmals ergebniswirksam wurden.

Abb. 2: Wedge-Sneaker "The Bekket" (http://www.isabelmarantonline.co.uk/isabel-marant-bekket-suede-wedge-black-grey-sneakers-outlet-p-30.html; Abruf: 15.11.2014).

Abb. 2: Wedge-Sneaker “The Bekket” (http://www.isabelmarantonline.co.uk/isabel-marant-bekket-suede-wedge-black-grey-sneakers-outlet-p-30.html; Abruf: 15.11.2014).

Wie Abb. 2 verdeutlicht, handelt es sich bei dem Schuh “The Bekket” um einen Sneaker, der einen Keilabsatz in einem sportlichen Design gleichsam “versteckt” und damit bei seiner Einführung eine – aufgrund des starken Wettbewerbsdrucks – im Modebereich sehr seltene echte Produktinnovation darstellte: ein solches Produkt hatte es vorher noch nicht gegeben. Der Verkaufserfolg des Schuhmodells und der daraufhin abgewandelten Folgemodelle lässt sich zumindest teilweise durch die Innovation erklären.

Schlussfolgerungen

Wie diese kurze Case Study zeigt, geht das Management des Unternehmens Isabel Marant immer wieder so vor, dass erzielte Umsatz-(und Gewinn-)steigerungen verwendet werden, um weitere Expansionsschritte zu finanzieren. Eine Fremdfinanzierung findet allenfalls kurzfristig durch Kredite statt und dies in nicht nennenswertem Umfang.

Die erfolgreiche Unternehmensentwicklung von Isabel Marant legt daher den Schluss nahe, dass die Selbstfinanzierung eine homogene, kontinuierliche Expansion im Modebereich ermöglicht. Die Expansion erfolgt dabei gleichsam marktgesteuert: nur wenn der Markt (und damit die Umsatzerlöse) es hergeben, erfolgt ein weiterer zu finanzierender Entwicklungsschritt, wie z.B. die Eröffnung eines neuen Shops oder die Erschließung eines neuen Marktes. Dabei werden die Umsatzerlöse nicht notwendig in den Bereich investiert, in dem bzw. durch den sie entstehen; vielmehr gibt es ein klares Konzept, welcher Schritt bei hinreichender Finanzierbarkeit als nächster getan werden soll.

Das geht nicht sehr schnell: wer schnell reich werden will, sollten besser einen anderen Weg gehen. Isabel Marant ist aber ein Musterbeispiel für den ökonomisch nachhaltigen Aufbau eines Modelabels. Und zugleich stellt diese Case Study die gängigen Finanzierungsmodelle bzw. -theorien in Frage, nach denen eine höhere Kapitalisierung entweder durch Investoren- oder durch Kreditmittel erforderlich ist. Ein künstlich beschleunigtes Wachstum nach diesen Ansätzen geht einher mit einem höheren Risiko und ist damit bei weitem nicht so nachhaltig wie der hier illustrierte Weg über die Selbstfinanzierung.

Wenn MULLINS (2013, 4) empfiehlt, die Selbstfinanzierung auf fünf Typen zu fokussieren, dann tut er dies, um sie beschleunigen. Er sieht dafür fünf strategische Ansätze: das sog. Matchmaking, also das Zusammenbringen zweier Zielgruppen mittels einer Plattform, Deposit oder Anzahlung, Subscription (komplette Vorauszahlung), Standardisierung und Wiederverwertung sowie (die meist künstliche) Verknappung. Ob diese “Kanonisierung” von Wegen im Rahmen der Selbstfinanzierung wirklich ratsam ist, muss sich erst noch herausstellen, ist aber zumindest fraglich.

Denn erstens sind diese fünf Typen nicht in allen Fällen anwendbar. Welchen Weg hätte eine Isabel Marant wählen sollen, selbst wenn Mitte der 1990er Jahre das Internet und der Online-Handel bereits dieselbe Bedeutung gehabt hätte wie heute?

Zweitens wäre eine Entwicklung anhand eines der fünf vorgeschlagenen Typen mit einem größeren Risiko verbunden gewesen, denn es ist selbst bei den denkbaren Wegen sehr fraglich, ob die Kundinnen dies akzeptiert hätten oder ob – im Fall der Verknappung – das Unternehmen sich nicht zugleich selbst die Finanzierungsquelle verknappt hätte.

Damit bleibt es weiterer Forschung vorbehalten, die Gültigkeit von Mullins’ These zu überprüfen und herauszufinden, ob es tatsächlich empfehlenswerte Wege einer “schnellen Selbstfinanzierung” gibt.

Quellen:

  • MULLINS, John (2013): Use Customer Cash to Finance Your Start-up. In: Harvard Business Review (July-August, 2013). Reprint F1307A.
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