Im Fokus

Knowledge Management, Konversation, Kollaboration: Interne Unternehmens-Kommunikation mit Social Networking als Erfolgsfaktor in disruptiven Märkten

E-Mail ist ein Werkzeug, das für bestimmte Arten von Kommunikation geeignet ist, für andere Arten weniger und für bestimmte Arten überhaupt nicht. Speziell in der internen Unternehmenskommunikation ist E-Mail schlicht das falsche Werkzeug – da hilft es auch nicht, titanische Datenbanksysteme und Information Manager-Software um das Grundproblem herumzustricken.

Inbox, Montagmorgen

Abb1: Inbox, Montagmorgen

E-Mail als Standard für die Unternehmenskommunikation ähnelt dem Auto als Standard für den persönlichen Transport: so, als wäre das Auto das ideale Fortbewegungsmittel für alle Aufgaben vom Trip zum Kiosk für die Morgenzeitung bis hin zur interkontinentalen Geschäfts- und Urlaubsreise. Tatsächlich ist es so, dass E-Mail in modernen Arbeitsökonomien nicht einmal die Grundbedingungen bereitstellt für die drei großen »K« des kokreativen Arbeitens, nämlich Knowledge Management, Konversation und Kollaboration. In groben Zügen wird dies bereits beim ersten fokussierten Nachdenken über dieses Thema offensichtlich, aber die interessantesten und dabei gleichzeitig schadensmaximierenden Defizite der E-Mail in der internen Unternehmenskommunikation finden sich oft in unerwarteten Details. Von denen soll im Folgenden für jedes »K« jeweils eines stellvertretend beleuchtet werden.

Knowledge Management

Zunächst das Knowledge Management, wo Dokumentenverwaltung allein noch kein »Wissen« darstellt und erst recht keine »Einsicht«. Tatsächlich qualifiziert es sich aber noch nicht einmal als »Information«, solange nicht der Lärm entfernt wird: Lärm bzw. Noise in seinen zahllosen Inkarnationen von wertvollen, aber kontextuell gerade irrelevanten Daten bis zu Bacn oder Spam. Diese Lärmentfernung ist ein Akt des Filterns, und mit Filtern tun wir uns im Rahmen der sogenannten »neuen« Technologien immer noch schwer. Speziell der im Rahmen eines nicht enden wollenden Whac-A-Mole-Matches immer wieder aufpoppende Schlachtruf des »Information Overload« – gegen das Internet im Allgemeinen und Social Media und Social Networking im Besonderen (mit Frank Schirrmacher als bekanntestem deutschen Exponenten) – ist der zum Scheitern verurteilte Versuch, eine richtige Antwort zu finden auf eine falsche Frage. Ein Trend, der in Unternehmensumgebungen oft gespiegelt wird, wenn Lösungen gesucht werden für wachsenden Informationsdruck auf allen Kanälen und explodierende E-Mail-Fächer, die die Produktivität rapide sinken lassen und Arbeitsumgebungen schaffen, in denen simple Telefonate fast schon wirken wie ein Kurzurlaub. Tatsächlich ist es aber so, dass Menschen mit »Information Overload« spätestens seit Gutenberg zu kämpfen hatten; das eigentliche Problem ist »Filter Failure«, wie es Clay Shirky in seinem Vortrag auf der Web 2.0 Expo 2008 formulierte. Und die Frage, wie wir unsere Filter verbessern können, ist die eigentliche Frage, die sowohl individuell wie auch im Unternehmenskontext mittel- und langfristig beantwortet werden muss. Hier helfen »kollaborative Filter«: integrierte Plattformen, die sowohl informellen Workflow (einschließlich Small Talk) und informelles Filtern (wie beispielsweise #hashtags) ermöglichen, als auch formelles Projektmanagement (einschließlich Dokumentation) und kontextsensitives Filtern (mit aktiven Push-Technologien ähnlich Contextual Advertising). Plus moderne Extranet-Kanäle für die Kollaboration mit Zulieferern, Dienstleistern und Kunden sowie dedizierte Social Media-Kanäle zur unternehmensrelevanten »Außenwelt«. Integrierte Plattformen und Kanäle, mithin, die so konzipiert sind, dass sie alle Erfordernisse des modernen Knowledge Management erfüllen, während Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sich darin gleichzeitig so natürlich »bewegen« können wie in persönlichen Gesprächen.

Konversation

Dies verweist bereits auf das zweite »K«: Konversation. Digitale Kanäle können nicht das persönliche Gespräch ersetzen, aber in komplexen und zunehmend distribuierten Arbeitsumgebungen, in denen persönliche Gespräche nicht immer eine Option sind, sollten bestimmte Kanäle das persönliche Gespräch so gut wie möglich simulieren können. Dafür ist E-Mail geradezu einzigartig ungeeignet. Warum »Konversation«? Kommunikation ohne Konversation können auf Dauer nur Server und technische Protokolle miteinander führen, Menschen aber nicht. Kommunikation wiederum ist von Information nicht zu trennen: “The other remaining issue [besides the goal of sharing knowledge] looming before business that has yet to be solved is that of communication versus information. This is, in fact, a false division because information is communication and communication is information. As long as software companies split these two worlds, however, the problem remains.” (Kotler & Caslione 2009, 21). Konversation gehört nicht zuletzt auch zu den Elementen, die den Austausch von Informationen menschlich überhaupt erst interessant machen und dadurch inzentivieren, und Kanäle zum Informationsaustausch werden genau dann intensiver genutzt, wenn ihre Nutzung einfach ist und Spaß macht. In seiner Keynote zum iPhone in 2007 sagte Steve Jobs: “We want to reinvent the phone. What’s the killer app? The killer app is—making calls! It’s amazing how hard it is to make calls on most phones.” Eine Strategie, die sich auch im fortgeschrittenen Smartphone-Markt weiterhin spektakulär bewährt – trotz erheblich niedrigerem Marktanteil speziell gegenüber Android-Geräten sind iPhone-User mit Abstand die aktivsten Datennutzer und Käufer von Apps und Services, was iOs wiederum zur attraktivsten Plattform für Entwickler und Unternehmen macht. Plattformen für Social Media und Social Networking spielen dabei ihre Stärken aus: Die »eingebackenen« sozialen Inzentivierungen für das Teilen von Informationen sind so erfolgreich, dass sie dazu beigetragen haben, die Geschäftsmodelle ganzer Industrien ins Wanken zu bringen. Solche Inzentivierungsmechanismen in der internen Unternehmenskommunikation zu nutzen erhöht nicht nur die Wahrscheinlichkeit, dass Informationen überhaupt weitergegeben werden, sondern dass sie auch über die traditionellen »Silo«-Grenzen von Abteilungen und Produktbereichen hinweg geteilt werden, was Kotler und Caslione als eines der entscheidenden Erfolgsmerkmale disruptiver Unternehmen gegenüber alteingesessenen Unternehmen identifizieren (Kotler & Caslione 2009, 24–25).

Kollaboration

Für das letzte »K«, Kollaboration, soll stellvertretend der Einwand betrachtet werden, dass der interne Einsatz von Social Media und Social Networking nicht der Komplexität hochdifferenzierter und distribuierter Arbeitsumgebungen gerecht werden kann. Zu den verbreitetsten Irrtümern gehört dabei unter anderem die Annahme, Netzwerke seien hierarchiefeindlich. Aber Netzwerke sind lediglich zentralisierungsfeindlich. Kollaborative Produktivnetzwerke benötigen in der Tat eine ganze Palette an Hierarchien, um zu funktionieren, und dazu gehören in der Regel auch solche, die Spezialistenwissen voraussetzen – für Aufgaben wie Projektmanagement, Dokumentation und die technische und »soziale« Aufrechterhaltung der Funktionsfähigkeit der Plattform selbst. Klassische interne Plattformen und Kommunikationskanäle, wenn sie diese Optionen bereitstellen, sind in der Handhabung oft viel zu kompliziert, um Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter rasch und ohne aufwendige Schulungen in Produktivprozesse einbinden zu können. Und wenn sie diese Optionen nicht bereitstellen, sind sie zu simpel, um den Anforderungen einer komplexen Unternehmensumgebung zu genügen, einschließlich der gesetzlich vorgegebenen. Zusätzlich zu den erwähnten eingebauten Mechanismen zur Inzentivierung des Teilens von Informationen lässt sich bei Social Media und Social Networking-Plattformen oft beobachten, dass sie – je nach Einsatzgebiet – eine der wichtigsten Regeln im Game Design für Steuerung und Spielmechanik befolgen, nämlich “Easy to Learn, Hard to Master”. Diese oft als Theorem/Lehrsatz anzutreffende Regel, die wahrscheinlich auf Nolan Bushnell zurückgeht, eignet sich auch für das Design kollaborativer Netzwerke in Produktivumgebungen, selbst wenn dies zunächst kontraintuitiv erscheinen mag. Warum sollten, wenn auf einer Plattform alle zusammenarbeiten, bestimmte Funktionen und Bereiche »hard to master« sein? Aber in komplexen, vernetzten Umgebungen gibt es unter den Aufgaben und Tätigkeiten eine große Bandbreite an Schwierigkeitsgraden, die von informellen Konversationen über Projekt- und Workflow-Management zur Crunchtime bis zu hochesoterischen Anforderungen im Knowledge und Information Management reichen. Weder sollten einfache Tätigkeiten und Aufgaben von komplexen und mühsam zu erlernenden Werkzeugen erschwert werden, noch sollten anspruchsvolle Tätigkeiten und Aufgaben darunter leiden, dass die Werkzeuge zu simpel sind und nicht die benötigten Optionen bieten. Die richtige Balance zu finden für eine kollaborative Plattform zwischen Funktionen und Tätigkeiten, die »easy to learn« sind, und Funktionen und Tätigkeiten, die »hard to master« sind im Sinne anspruchsvoller Werkzeuge für anspruchsvolle Tätigkeiten, ist dabei natürlich ebenso eine Frage der Technik wie des Interface Designs. Und auch hier haben Social Media- und Social Networking-Plattformen native Vorteile gegenüber monolithischen Kommunikationsplattformen, in diesem Fall durch ihre marktgewachsene Trennung zwischen der Plattform selbst (Anbieter) und den auf bestimmte Anwendergruppen zugeschnittenen Interfaces (Third-Party Apps).

Ein abschließendes Caveat

Trotz all dieser Überlegungen sollte nicht unerwähnt bleiben, dass der Umstieg von E-Mail zu Social Media- und Social Networking-Plattformen monumentale Ressourcen verschlingt. Das Unternehmen Atos, ein multinationaler Anbieter von IT-Dienstleistungen und damit ideal aufgestellt für eine solche Umstellung, hatte 2011 damit begonnen, E-Mail aus der internen Unternehmenskommunikation zu verbannen, und konnte selbst nach Ablauf von drei Jahren (Stand: März 2014) noch keinen abschließenden Erfolg vermelden. Aber dass es nicht einfach ist, bedeutet nicht, dass es mittel- und langfristig nicht notwendig wäre. Und dies gilt ganz besonders im Wettbewerb mit neuen, disruptiven Unternehmen, die ihre Unternehmenskommunikation von Anfang an auf die genannten Ziele und Erfordernisse hin organisieren.

Kurzverweise

Dr. J. Martin, Fachbereich Medien- und Kommunik

Dr. J. Martin, Fachbereich Medien- und Kommunikationsmanagement, MD.H Düsseldorf

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