Im Fokus

Employer Branding 4.0 – sozioökonomische, geopolitische und technologische Herausforderungen an die Arbeitgeber-Marke der Zukunft.

EMPLOYER-BRANDING 4.0 im Master-Studiengang Medien- und Kommunikationsmanagement am Standort Berlin.

Mit Zunahme der Globalisierung und der damit einhergehenden Neuorientierung gesellschaftlicher Normen und Werte verändern sich auch die zukünftigen Anforderungen an Unternehmen, Top-manager und Führungskräfte.

Employer Branding 4.0 im Master-Studiengang Medien und Kommunikationsmanagement am Standort Berlin

Employer Branding 4.0 im Master-Studiengang Medien und Kommunikationsmanagement am Standort Berlin

Immer schnellere, flexiblere Veränderungs- bzw. Anpassungs-prozesse sowie steigende Komplexität der sozioökonomischen, geopolitischen und technologischen Herausforderungen, ver- bunden mit dem öffentlichen Ruf nach moralischer und juristischer Verantwortung von Entscheidungsträgern, evoziert eine Spirale zunehmenden Drucks in Unternehmen. Symptome wie Burn-out, hohe Fluktuation, massiver Krankenstand und Mobbing, die als Konsequenz auftreten, lähmen die, vom Markt geforderte Dynamik. Flexible Schlagkraft erfordert wiederum schlanke Strukturen, offene Kommunikation, hohe Transparenz und eine ebenso fördernde wie fordernde Unternehmenskultur – ein Teufelskreis.

Neben diesen Herausforderungen müssen sich Unternehmen aber auch der demografischen Entwicklungsstruktur ihrer Mitarbeiterschaft stellen und sowohl die „Seniorität“ im Unternehmen wieder wertschätzen als auch die „Generation Now“, den Managementnachwuchs, für die eigene Organisation begeistern. Betrachtet man diverse Rankings und Studien zur Arbeitgeberwahl und Attraktivität, differieren die Vorstellungen von Werten, Prioritäten und Normen, die „Digital Natives“ charakterisieren. Eine Studie im Rahmen unserer Forschung setzt genau hier an und beleuchtet mit Hilfe einer empirischen Arbeit der Masterklasse MMM1012 im Modul Markenführung Ansprüche und Vorstellungen zur Arbeitgeberattraktivität bei Hochschulabsolventen, sowie Art und Qualität der Kommunikationsleistung ausgewählter Arbeitgebermarken in Deutschland.

Überraschende Kernergebnisse

Eines sei hier bereits gesagt: Obwohl sich die „Generation Now“ täglich viele Stunden in der virtuellen Welt aufhält, fordert sie im Business eher persönliche Formen der Kommunikation im klassischen Face-to-Face Austausch sowie Führung die Vorbildfunktion hat, für Stabilität und Vertrauen sorgt und in der Lage ist, qua Überzeugung und Integrität zu leiten. Priorität hat eine Unternehmenskultur, die für Werte steht und bei der das menschliche Miteinander nicht ausschließlich in virtuellen Teams erfolgt. Der Nachwuchs beobachtet sehr genau, was, wie, wo gesagt und gelebt wird und entscheidet sich entsprechend dem psychologischen (sozialen) ‚Fit’ – finanzielle Anreize spielen dabei eine eher untergeordnete Rolle.

Employer Branding – Evolution eines Forschungsfeldes

Der Titel unserer Forschungsreihe Employer Branding 4.0 zeigt bereits, dass wir auf eine neue Ära der wiedererstarkten Arbeitgebermarke, geprägt von Authentizität und Integrität als Zeichen von Unternehmensverantwortung und gesellschaftlichem Weitblick, zusteuern. Die damit einher-gehenden Veränderungen zeigen sich sowohl im Führungsverhalten und einer ebenso fördernden wie fordernden Unternehmenskultur als auch in schlanken Organisationsstrukturen, die offene Kommunikation und hohe Transparenz intern wie extern ermöglichen. Die attraktive Arbeitgeber-marke wird so zum neuen Differenzial in der Markenführung vor dem Hintergrund einer übersättigten Konsumlandschaft.

Betrachtet man das Forschungsfeld Employer Branding differenziert, spannt sich der Bogen zwischen den Disziplinen Markenführung, Personalpolitik, Kommunikation, Organisationsstruktur und Unternehmens-/Führungskultur im geschichtlichen Verlauf immer deutlicher.

Die Evolution der Arbeitgebermarke zeigt daher profund, wie sehr sich Markenführung, Unternehmensstrategie und Führung schon immer im Spannungsfeld gesellschaftlicher und wirtschaftlicher Umbrüche anhand des Faktors „Arbeitgeberattraktivität“ abbilden ließen.

Employer Branding 1.0 – Feudalistisch (Wirtschaftswunderzeit)

Der Wiederaufbau beginnt, jeder packt mit an, es gibt mehr Arbeit als Arbeitskräfte. Produkte, Investitionsgüter und Dienstleistungen werden dringend gebraucht.
Marken differenzieren sich im zunehmenden Wettbewerb über äußere Attribute, angepasst an die Gesellschaftsstrukturen und Rollenbilder der Zeit. Unternehmen fungieren als Paralleluniversum zur Familie, der Inhaber haftet persönlich und übernimmt ganz selbstverständlich volle Verantwortung für unternehmerische Handlungen und Mitarbeiter. Unternehmenskultur und CSR sind Ausdruck seiner intuitiven Entscheidung, deren Konsequenz hohe Identifikation mit dem Unternehmen und oftmals lebenslange Verbindung symbolisierte. Führungskultur wird direkt vom Inhaber als Souverän gesteuert, Führen funktioniert über Macht, ist eindimensional und autoritär.

Employer Branding 2.0 – Demokratisch (Yuppie; Karriere; Konsumrausch)

Die Wirtschaft boomt, der Konsum blüht und Marken werden zu Kultobjekten. Werbekampagnen werden wie Blockbuster gefeiert, über gekonnte Emotionalisierung banaler Produkte, die zu Ikonen hochstilisiert werden.

Unternehmen fungieren als Flugplatz, in dem Jobhopping, angetrieben von Ehrgeiz, Erfolg und Karrierestreben zur Maxime wird. Der Arbeitsmarkt ist von hoher Fluktuation und Dynamik gekennzeichnet, es herrscht Hire & Fire, die Ressource Human Capital wird zugunsten des Marketings und des Produktes vernachlässigt.

Führungskultur entwickelt sich demokratisch, der lebenslange Souverän wird durch den Interims- Manager ersetzt, Empowerment und Mitbestimmung erstarken und unterstützen die temporär hohe Identifikation mit dem Unternehmen, gerade solange, wie die individuellen Aufstiegs-, und Selbstverwirklichungsmöglichkeiten dies zulassen.

Employer Branding 3.0 – Technologisch/Interaktiv (von offline zu online)

Die Bankenkrise erschüttert die Wirtschaft und den Glauben an Werte, Normen, Ethik und Moral. Gleichzeitig schafft die Technologie über interaktive Nutzungsmöglichkeiten des Internets eine Loslösung von Raum und Zeit. Große Umbrüche, die Chancen aber auch Unsicherheiten mit sich bringen versetzen die Gesellschaft in einen dauerhaften Spannungszustand zwischen bangen und hoffen.

Marken wandeln sich vom stark unternehmensgesteuerten geschlossenen System zum demokratischen, vom Kunden mitgestalteten, offenen Konstrukt. Die Herausforderung liegt in der Minimierung von Kontrolle und Steuerung bei gleichzeitiger Zunahme von Unschärfe und möglicher Markenerusion.

Führungskultur verändert sich, aus demokratisch wird selbstorganisierend, eigenverantwortlich und damit hochkomplex in der Steuerung. Herausforderung und Überforderung liegen nah beieinander.

Employer Branding wird erstmalig als Chance zur Differenzierung und Wettbewerbssicherung wahrgenommen. Da die klassischen Managementinstrumente in der Krise nicht mehr greifen und der Mensch als Chance und Ursache gleichsam erkannt wird, zeigt sich die unverwechselbare Unternehmens-, und Führungskultur im globalen Kontext als wichtig und überlebensnotwendig.

Employer Branding 4.0 – Authentisch/Integer (Suche nach Sinn und Sicherheit)

Transparenz und Authentizität werden wichtige Aspekte der Bewertung von Unternehmen, Personen, Politik und Wirtschaft. Die freie Meinungsäußerung im Streben nach Anerkennung und Sichtbarkeit wird über die sozialen Medien von der Empfehlung bis zur Beschwerde allgegenwärtig. Unternehmen nutzen den Verbraucher als Partner in der Kommunikation, im UGC, in der Marktforschung über Facebook. Gesamtgsellschaftlich wird die Suche nach Sicherheit und Stabilität, nach Zusammenhalt und Gemeinschaft immer wichtiger. „Sozial“ löst den Egotrip ab und „Sharing“ wird zur neuen Doktrin.

Marken werden hinterfragt, auf Vertrauenswürdigkeit, Zweckdienlichkeit und Interaktionsfähigkeit überprüft und virtuell, für alle sichtbar, bewertet. Von Markensterben und Marken-Burnout wird geredet. Die alten Mechanismen der Markenführung sind obsolet, wir treiben wir auf ein Zeitalter der Bedeutungslosigkeit von Marken, im Sinne der klassischen Definition zu.

Auf die kontinuierliche Überbelastung von Mitarbeitern reagieren Unternehmen mit kurzfristigen Maßnahmen wie Down-Sizing, Well- Being und Gesundheitsmanagement. Die wahren Ursachen werden damit aber nicht bekämpft, dies erfordert eher langfristig angelegte, menschenorientierte, nicht prozessorientierte Veränderungsprozesse. Die Dimensionen Unternehmenskultur, Führungsverhalten und Sinnhaftigkeit der Tätigkeit, Dimensionen der nach innen gerichteten Markenführung, die sich im Faktor Arbeitgeberattraktivität wiederspiegeln, werden zu Lead-Indikatoren des unternehmerischen Erfolgs. Damit wird das „gelebte“ Employer Branding die Zukunft der Organisationen als Differenzial und Wettbewerbsvorteil maßgeblich beeinflussen. Dies bedingt aber zunächst eine kontinuierliche und umfängliche Analyse und Definition sämtlicher Treiber des Unternehmenserfolges vom Human Capital über Kundenbedürfnisse bis zu Prozessen und Abläufen.

Lead-Indikator Arbeitgeberattraktivität

Ein wichtiger Baustein unserer umfassenden Betrachtung der Key Driver ist somit die Analyse des Lead-Indikators Arbeitgeberattraktivität. Im Rahmen des Moduls Markenführung haben wir gemeinsam mit der Masterklasse MMM1012 ein Forschungsprojekt als Teilprojekt aufgelegt, dessen Ziel die Analyse diverser Perspektiven der Arbeitgeberattraktivität einer ausgewählten Teilzielgruppe war.

Nachfolgend der kurze Studiensteckbrief:

Studienziel: Erforschung der Ansprüche und Vorstellungen zur Arbeitgeberattraktivität, sowie Art und Qualität der Kommunikation ausgewählter Arbeitgebermarken bei Studenten und Hochschul-absolventen in Deutschland.

  • Nationaler Scope (Zielgruppenbetrachtung HS-Absolventen geografisch, nach Studienfächern, soziodemografisch und psychografisch)
  • Wissenschaftliches Arbeiten im Rahmen einer qualitativen Markterforschung mit folgenden Tools – Online Befragungen, Tiefenexploration, Inhaltsanalysen, Ableitung von Präferenzschemen, Erfolgsfaktoren, Qualitätsdimensionen und psychografischen Einstellungsmustern
  • Zeitfenster November 2012 bis April/Mai 2013, Feldphase Januar/Februar 2013
Studienschwerpunkte des Teilprojektes

Folgende Perspektiven wurden explizit erforscht:

  • Perspektive 1: Psychogramm GENERATION NOW (Zielgruppen/Clusteranalyse)
  • Perspektive 2: Corporate DNA (Analyse der Faktoren zur AG Attraktivität)
  • Perspektive 3: Product Brand vs. Corporate Brand (Tiefenexploration ausgewählter Marken)
  • Perspektive 4: Corporate Communication (Inhaltsanalyse Unternehmenskommunikation)
  • Perspektive 5: Virtual Brand Ambassador (Analyse der Erfolgsfaktoren globaler AG Marken)

Exemplarisch sollen hier zwei der fünf Perspektiven vorgestellt werden.

Perspektive 1: Psychogramm GENERATION NOW (Zielgruppen/Clusteranalyse)

(Stichprobe n=230; Quotierungsmerkmal mindestens im Erst-Studium; Erhebungsmethode Online-Studie; Standardisierter Fragebogen; Erhebungszeitraum: 23.12.2012 – 06.02.2013)

Der erste Teil unserer Betrachtung galt der Erforschung der Zielgruppe Studenten, Hochschul-absolventen und Berufseinsteiger in Bezug auf folgende Themenkreise:

  • Fragen zur allgemeinen Zufriedenheit
  • Wertekonstellationen, Visionen, Erwartungen, Ansprüche, Risikoneigung, Sicherheit
  • Rolle von Marken | Nachhaltigkeit, Ökologisches Profil | Stilpräferenzen
  • Wurzeln, Haushalt, Umfeld, Milieu
  • Freizeitgestaltung und Interessen
  • Mediennutzung
  • Themen-Interesse
  • Statistik/Demografie

Im Rahmen einer umfangreichen Analyse konnten 5 Cluster ermittelt werden, die sich aufgrund der Gruppenstruktur und der Haltung zu den o.a. Themenkreisen deutlich voneinander unterscheiden . Diese 5 Cluster wurden mit den aktuellen Milieus der Sinus Sociovison 2012 verknüpft und im Rahmen der Ausarbeitung psychografisch beschrieben.

CREATIVES – sind soziale Wesen, die ihre Ziele klar vor Augen haben und als Trendsetter zu bezeichnen sind. Traditionelle und soziale Werte wie Familie und Beziehungen werden gepflegt, gleichzeitig sind die eigene Mobilität sowie der professionelle Umgang und die umfassende Nutzung digitaler Medien für sie von großer Bedeutung. CREATIVES legen großen Wert auf Phantasie und Kreativität und streben danach, ihre Träume und Ziele zu verwirklichen.

ECONOMISTS – Sicherheit und die damit einhergehende Einhaltung von Gesetz und Ordnung spielen im Leben der ECONOMISTS eine signifikante Rolle. Sie schätzen die Familie sehr und haben hohe Ansprüche an den eigenen Lebensstandard. Gleichzeitig streben ECONOMISTS nach Macht und Einfluss, sind Early Adopter in Bezug auf neue Technologien und digitale Medien und legen großen Wert auf Marken. Ständige Erreichbarkeit und mobile Mediennutzung sind Schlüssel-komponenten.

SOCIAL ANIMALS – treten als Typen mit den geringsten Ansprüchen und Wertepräferenzen auf. Traditionelle und soziale Werte scheinen für sie neben ausgeprägter Toleranz und dem Streben nach größtmöglicher Harmonie von ausschlaggebender Bedeutung zu sein. So ist den SOCIAL ANIMALS Toleranz und soziale Integration bzw. soziales Engagement besonders wichtig. Sie leben meist traditionsverwurzelt und greifen auch bei der Mediennutzung auf traditionellere Medien, i.e. Printmedien und den Fernseher zurück. Man könnte sie als relativ angepasste und eher unauffällige Typen charakterisieren.

SCIENTISTS – haben keine großen Ansprüche an ihr soziales Umfeld. Erfolg und Vielseitigkeit sowie die Lust auf neue Herausforderungen spielen in ihrem Leben eine weitaus wichtigere Rolle. Interessanterweise scheinen Erfolg und Macht bzw. Einfluss für die SCIENTISTS nicht zwangsläufig miteinander verbunden zu sein, da diese für sie eher belanglos zu sein scheinen. Medien spielen in ihrem Leben eine wichtige Rolle, wenngleich sie das Phänomen der ständigen Erreichbarkeit im Vergleich zu den anderen Typen eher ablehnen. Zudem legen sie hohen Wert auf Entspannung, Nachhaltigkeit und Sicherheit.

LEADER – erwarten Macht und Einfluss, den sie sich mit Fleiß und Zielstrebigkeit verschaffen wollen. Erfolg spielt eine große Rolle, genauso wie das Erreichen persönlicher Träume und Ziele, was die LEADER zu erfolgsorientieren und höchst ehrgeizigen Typen macht. Sie haben einen starken Anspruch an Mobilität, dauerhafte Erreichbarkeit und flexible Mediennutzung. Sie gehen mit dem Zeitgeist, sind Early Adopter und definieren Status und Anerkennung eindeutig über Marken.

Perspektive 2: Corporate DNA (Analyse der Faktoren zur AG Attraktivität)

Im zweiten Teil wurden die Aussagen der Probanden in Bezug auf allgemeine Werte- und Stilkonstell-ationen mit den Aussagen zu Faktoren der Arbeitgeberattraktivität und bevorzugten Arbeitgeberwahl nach Branchen verknüpft.

Hier eine Ergebnisse im Überblick:

Probanden, die gerne in der Branche „Design, Gestaltung, Architektur“ arbeiten möchten, sehnen sich nach einem Arbeitsverhältnis in einem kleinen oder mittelständischen Unternehmen, in dem sich schnelle und flexible Aufstiegs- und Entwicklungschancen ergeben. Unternehmen, welche bei der Job-Werbung ausschließlich auf ihren Ruf und/oder auf ihre Marke setzen, werden eher negativ bewertet. Ein hohes Gehalt wäre zwar wünschenswert, jedoch nicht notwendig in der ersten Anstellung, wichtiger ist die Möglichkeit zur kreativen Entfaltung und Selbstverwirklichung.

Bei der Branche „Ingenieure und technische Berufe“ sind es besonders Faktoren wie die internationale Aufstellung des Unternehmens und die damit verbundenen internationalen Aufstiegs- und Entwicklungschancen, die Berufseinsteiger faszinieren. Im Bereich „Medizin und Gesundheit“ sind für die Probanden die Unternehmenswerte, eine überzeugend nachhaltige Unternehmensführung, sowie ein gutes Arbeitsklima besonders bedeutungsvoll. Außerdem schätzen die Befragten unternehmensbedingte Sozialleistungen, ein vom Arbeitgeber angebotenes Gesundheitsmanagement, sowie einen ergonomisch ausgerichteten Arbeitsplatz. Auch die Bekanntheit des Arbeitgebers ist durchaus wichtig. Probanden aus diesem Bereich sind aus großer Überzeugung in dieser Branche tätig. Für sie hat die Erhaltung der eigenen Gesundheit, sowohl physisch als auch psychisch, oberste Priorität und dies wird auch vom Arbeitgeber erwartet.

Befragte, die im Bereich „Personal“ tätig sein wollen, sind besonders an einem guten Arbeitsumfeld interessiert. Kommunikation und Zufriedenheit der Workforce sowie gute Aufstiegs- und Entwicklungsmöglichkeiten sind hier wichtig. Im Bereich „Marketing und Kommunikation“ sind es neben einem harmonischen Arbeitsklima vor allem die professionelle Einarbeitung und abwechslungsreiche Aufgaben, die erwartet werden. Teilnehmer aus der Branche „Bildung und Soziales“ sind ebenfalls an einem guten Arbeitsklima/- Umfeld interessiert. Status ist ihnen eher unwichtig, vielmehr streben sie nach persönlicher Entfaltung und Anerkennung der eignen Leistung.
„Naturwissenschaftler und Forscher“ wünschen sich vornehmlich freie Entfaltung am Arbeitsplatz, sowie die Möglichkeit, besonders selbstständig an ihren Aufgaben zu arbeiten. Der Ruf ihres Arbeitsgebers sowie dessen Bekanntheit haben einen ebenso einen hohen Stellenwert bei dieser Gruppe.

Probanden aus dem „Finanz- und Bank“ -Sektor sind zukunftsorientiert und pragmatisch. Schon jetzt bedenken sie die Notwendigkeiten sozialer Leistungen des Arbeitgebers für die zukünftige Familie. Sowohl Aufstiegsmöglichkeiten, als auch ein selbständiges Tätigkeitsfeld sind für sie wichtig. Außerdem wünschen sie sich eine hohe Entlohnung für ihre Leistung. Besonders beliebt ist die Vorstellung in einem internationalen Unternehmen zu arbeiten.

Branchenübergreifend betrachtet sind zwar Unterschiede erkennbar, jedoch zeigen sich gleichsam einige Konstanten, die allen Teilnehmern wichtig erscheinen. Dazu gehören hohe Anerkennung der eigenen Leistung, ein gutes Arbeitsklima und eine fördernde Unternehmenskultur, Weiterbildungsmöglichkeiten und abwechslungsreiche Aufgaben-/ und Themengebiete. Im Gegensatz hierzu, ist es den Probanden eher unwichtig, ein hohes Gehalt zu verdienen oder für einen bekannten Arbeitgeber zu arbeiten. Bei der Suche nach dem richtigen Arbeitsplatz nutzt man überdurchschnittlich digitale Medien oder persönliche Kontakte.

Fazit:

Die „Generation Now“ sucht Stabilität und Sicherheit bei maximaler Freiheit. Mitbestimmung und Anerkennung sind weit wichtiger als Gehalt, Status und Bekanntheit des Arbeitgebers. Harmonie im Team, individuelle Weiterentwicklung, räumliche Nähe zum Arbeitsplatz, interessante Themen und Projekte und die Einbindung in nahezu familiäre Strukturen sind ebenso wichtige Parameter für die potenziellen Arbeitsnehmer von morgen.

Aus diesen Ergebnissen und den Antworten weiterführender Studien ergeben sich folgende Konsequenzen, die für Aufbau, Richtung und Kommunikation der Arbeitgebermarke von Bedeutung sind.

Die Genration ist

  • weniger mobil aber innerhalb des eigenen Radius – spontan
  • weniger flexibel doch in der persönlichen Haltung – unkompliziert
  • weniger belastbar dafür in der Work-Life-Balance – nachhaltig
  • weniger konsequent und doch in der Vorgehensweise – zweckorientiert
  • weniger systematisch jedoch in der operativen Umsetzung – pragmatisch
  • weniger gestaltend dafür in der Pflege sozialer Kontakte – kommunikativ
  • weniger besitzorientiert sondern in Bezug auf Marken – statushinterfragend
  • weniger komplex denkend aber im Umgang mit den Ressourcen – sozial verantwortlich

Unsere Recherchen zeigen, dass Unternehmen häufig nicht adäquat auf diese Werteveränderung reagieren. Bequemlichkeit, Ignoranz oder die selbstverständliche Annahme eines unbegrenzten Wachstums führt dazu, nicht die richtigen Signale zu identifizieren. Um dem Wandel erfolgreich begegnen zu können sollten Unternehmens daher die eigene DNA analysieren, die Treiber des zukünftigen Wandels identifizieren und die Entscheidungsbäume in Prozessen und Strukturen hinterfragen.

Ausgehend von den Ergebnissen unserer Studien haben wir ein 8 Forces Analyse- und Interventions-modell entwickelt. In übersichtlicher Form werden HANDLUNGSFELDER unternehmerischer Ver-änderungsprozesse und deren Auswirkungen auf den langfristigen Unternehmenserfolg identifiziert sowie auf Konfliktpotenzial hingewiesen. Dabei wird Reaktionsfähigkeit, Flexibilität und Bandbreite anhand analysierter Verhaltensmuster gemessen und im CVI (Change Versatility Index) abgebildet.

Quellen:

Ergebnisse der eigenen Forschung

Weiterführende Literatur:

  • Brosius, H.-B.; Koschel, F.; Haas, A.: Methoden der empirischen Kommunikationsforschung, 5. Aufl. Wiesbaden 2009
  • Böttger, Eva: Employer Branding- Verhaltenstheoretische Analysen als Grundlage für die identitätsorientierte Führung von Arbeitgebermarken, Gabler 2011
  • Lewandowski, Anna; Liebig, Christian: Determinanten der Arbeitgeberwahl und Relevanz des Personalimages für die Bewerbungsabsicht, Mannheimer Beiträge zur Wirtschafts- und Organisationspsychologie, 19(1)
  • Petkovic, Mladen: Employer Branding – Ein markenpolitischer Ansatz zur Schaffung von Präferenzen bei der Arbeitgeberwahl, München 2008
  • Trost, Armin: Employer Branding – Arbeitgeber positionieren und präsentieren, Köln 2009.